[이코노미세계] 지방공기업을 둘러싼 경영환경이 빠르게 바뀌면서 공공성과 효율성을 동시에 확보해야 하는 지방공기업의 고민도 깊어지고 있다. 단순히 공공시설을 관리하고 사업을 수행하는 수준을 넘어 경영 효율성과 재무 건전성, 조직 경쟁력, 시민 서비스까지 종합적인 성과를 요구받는 시대다.

이런 가운데 화성도시공사가 ‘평가를 위한 경영’에서 ‘성과를 만드는 경영’으로의 전환에 나섰다.

핵심은 경영평가 결과를 한 해의 성적표로 받아들이는 데 그치지 않고 조직의 문제점을 찾아내고 이를 실제 개선으로 연결하는 것이다. 계획 수립과 보고에 머무는 혁신이 아니라 각 부서와 현장에서 실행되고 시민이 체감할 수 있는 성과를 만드는 혁신으로 조직의 체질을 바꾸겠다는 구상이다.

화성도시공사는 최근 YBM 연수원에서 ‘2026년 경영혁신 워크숍’을 열고 2026년 경영평가 결과를 토대로 경영 전반의 개선과 혁신을 위한 실행방안을 집중 논의했다.

이번 워크숍에는 한병홍 사장을 비롯해 경영사업부사장과 실·처장, 경영혁신 TF 등 주요 간부와 관계자들이 참석했다. 경영평가 결과를 분석하고 공사의 혁신 방향과 개선과제를 조직 내부에 공유하는 자리였다.

특히 이번 워크숍에서 눈에 띄는 대목은 ‘실행’이다. 경영평가에서 확인된 개선사항을 분석하는 데 그치지 않고 담당 분야별로 개선과제와 실행방안을 직접 논의했다.

지방공기업 경영평가는 조직의 한 해 운영 결과를 들여다보는 중요한 지표다. 그러나 평가 자체가 목적이 되면 자칫 높은 점수를 받기 위한 단기 대응이나 서류 중심의 행정으로 흐를 가능성도 있다.

화성도시공사가 이번 워크숍에서 강조한 것도 이 부분이다. 공사는 2026년 경영평가 결과를 단순한 평가 결과로 받아들이기보다 조직의 부족한 부분을 확인하고 다음 단계의 경영혁신으로 연결하는 계기로 삼겠다는 방침이다.

워크숍에서는 외부 전문가의 경영혁신 역량 강화 교육과 함께 2026년 경영평가 결과에 대한 총평이 진행됐다. 참석자들은 평가 결과를 면밀하게 살펴 주요 개선사항과 보완이 필요한 분야를 확인하고 이를 향후 경영에 반영하기 위한 대응과제를 공유했다.

평가 결과를 ‘잘했다, 못했다’는 판단에 머물게 하지 않고 ‘무엇을 어떻게 바꿀 것인가’라는 실행 단계로 옮긴 셈이다. 이는 지방공기업 혁신에서 중요한 의미를 갖는다. 조직 혁신의 성패는 새로운 제도를 얼마나 많이 만드는지가 아니라 기존 제도가 현장에서 제대로 작동하는지, 업무 방식이 실제로 달라지는지에 따라 결정되기 때문이다.

이번 워크숍에서는 한병홍 사장이 직접 경영혁신 방향을 발표했다. 한 사장은 변화하는 경영환경에 맞춰 화성도시공사의 경쟁력과 지속가능한 성장 기반을 강화해야 한다는 방향을 제시했다.

특히 경영혁신을 특정 시기에 추진하는 일회성 사업이나 일부 부서의 업무로 봐서는 안 된다는 점을 강조했다. 조직 전반에서 지속적인 변화와 개선이 이뤄져야 실질적인 혁신으로 이어질 수 있다는 것이다. 이는 경영혁신의 중심을 ‘계획’에서 ‘조직문화와 실행’으로 이동시키겠다는 의미로 읽힌다.

공기업 조직은 업무 특성상 안정성과 절차가 중요하다. 그러나 안정성이 관행으로 굳어지면 변화에 대한 대응 속도가 떨어질 수 있다. 반대로 효율성만 지나치게 강조하면 공공기관의 핵심 가치인 공공성과 시민 서비스가 약화될 가능성이 있다.

결국 지방공기업 혁신의 핵심은 공공성과 효율성 사이에서 균형점을 찾는 것이다. 화성도시공사가 경영혁신을 조직 전반의 지속적인 변화로 규정한 것도 이러한 환경과 무관하지 않다.

이번 경영혁신 워크숍의 또 다른 특징은 평가 결과와 실제 업무를 연결했다는 점이다. 참석자들은 담당 분야별로 개선과제의 실행방안을 직접 논의했다. 과제별 추진 방향과 실행방법을 구체화하고 이를 부서별 업무와 연계하는 방안을 검토했다.

경영혁신 TF나 특정 부서가 개선안을 마련한 뒤 다른 부서에 전달하는 방식에서 벗어나 실제 업무를 담당하는 부서가 개선과정에 참여하도록 한 것이다.

경영혁신이 성공하려면 현장 조직의 참여가 필수적이다. 경영진이 혁신 방향을 제시하더라도 각 부서의 업무에 반영되지 않으면 실질적인 변화로 이어지기 어렵다. 반대로 직원들이 문제점을 인식하고 개선방안을 만드는 과정에 직접 참여하면 혁신과제가 실제 업무에 정착할 가능성은 높아진다.

화성도시공사가 이번 워크숍에서 과제별 추진 방향과 실행방법을 구체화하고 부서별 업무와 연결하는 추진체계를 마련한 이유다.

앞으로 중요한 것은 실행력이다. 워크숍에서 제시된 개선과제를 실제 업무에 얼마나 반영하고, 그 결과를 어떻게 점검할 것인지가 경영혁신의 성패를 가를 전망이다.

이번 워크숍이 마련된 배경에는 지방공기업을 둘러싼 경영환경의 변화도 자리 잡고 있다. 정부 정책과 지방공기업을 둘러싼 경영환경이 빠르게 변하면서 공기업 역시 과거와 같은 관리 중심 운영만으로는 경쟁력을 확보하기 어려워지고 있다.

화성도시공사는 이번 워크숍을 통해 이러한 변화에 선제적으로 대응하고 경영평가 결과를 실질적인 경영개선과 성과 창출로 연결하겠다는 방향을 분명히 했다.

특히 지방공기업의 경쟁력은 일반 기업과는 다른 기준으로 평가할 필요가 있다. 수익을 많이 내는 것만으로 경쟁력이 결정되는 것이 아니라 한정된 자원을 얼마나 효율적으로 활용하는지, 시민에게 필요한 서비스를 얼마나 안정적으로 제공하는지, 조직이 변화하는 행정환경에 얼마나 빠르게 대응하는지가 중요하다.

따라서 화성도시공사의 이번 경영혁신 역시 단순한 비용 절감이나 조직 효율화 차원을 넘어 시민 서비스와 공공성까지 함께 높이는 방향으로 이어질 필요가 있다.

한병홍 사장이 이번 워크숍에서 강조한 메시지도 결국 ‘성과’로 모인다. 한 사장은 “경영혁신은 새로운 계획을 세우는 것에서 끝나는 것이 아니라, 현장에서 실행하고 성과로 만들어내는 과정이 중요하다”고 밝혔다.

이어 “이번 워크숍을 계기로 경영평가 결과를 조직의 변화와 성장의 기회로 삼아 개선과제를 철저히 실행하고, 시민이 체감할 수 있는 경영성과를 지속적으로 만들어 나가겠다”고 말했다.

‘시민이 체감할 수 있는 경영성과’라는 표현은 화성도시공사가 추진하는 경영혁신의 방향을 보여주는 핵심 대목이다.

공기업 내부의 업무 효율성이 높아졌다고 해도 시민 서비스에 변화가 없다면 혁신의 의미는 제한적일 수밖에 없다. 반대로 행정절차가 빨라지고 시설 이용이 편리해지며 공사가 추진하는 사업과 서비스의 품질이 개선된다면 시민들은 경영혁신의 효과를 직접 체감할 수 있다. 결국 혁신의 최종 평가자는 경영평가 기관만이 아니라 시민이라는 의미다.

화성도시공사의 이번 경영혁신 워크숍은 출발점이라는 점에서 의미가 있다. 평가 결과를 공개적으로 들여다보고 개선이 필요한 부분을 확인했으며 경영진과 주요 간부, 경영혁신 TF가 함께 실행방안을 논의했다는 점에서 향후 변화의 기반을 마련했다.

하지만 진짜 경영혁신은 워크숍이 끝난 이후 시작된다. 논의된 개선과제가 실제 부서 업무에 얼마나 반영되는지, 과제별 책임과 일정은 구체적으로 관리되는지, 추진과정에서 나타나는 문제를 다시 보완할 수 있는 체계가 작동하는지가 중요하다.

특히 경영평가를 다음 평가에 대비하기 위한 과정으로만 접근해서는 지속적인 혁신을 기대하기 어렵다. 평가에서 문제를 발견하고, 개선과제를 만들고, 현장에서 실행한 뒤 다시 성과를 점검하는 선순환 구조가 정착돼야 한다.

화성도시공사가 이번 워크숍을 통해 추진체계를 마련한 만큼 앞으로는 개별 개선과제의 실행 수준과 구체적인 성과가 주목된다.

그리고 도시가 성장하고 행정 수요가 다양해질수록 지방공기업에 요구되는 역할도 커진다. 그만큼 조직 내부의 전문성과 업무 효율성, 정책 대응 능력도 중요해진다. 새로운 사업을 추진하는 것뿐 아니라 기존 사업의 효율을 높이고 시민의 요구를 빠르게 파악해 서비스에 반영할 수 있는 조직 역량이 필요하다.

화성도시공사가 경영혁신을 ‘지속적인 변화와 개선’으로 규정한 이유도 여기에 있다. 혁신은 한 번의 조직개편이나 새로운 사업 하나로 완성되지 않는다. 조직 구성원들이 문제점을 찾아내고 개선하는 과정이 일상적인 업무방식으로 정착될 때 비로소 조직의 체질이 달라진다.

이번 워크숍에서 한 사장이 구성원들의 적극적인 참여와 실행을 주문한 것도 결국 조직문화의 변화를 염두에 둔 것으로 볼 수 있다.

이제 관심은 화성도시공사가 이번 워크숍에서 마련한 개선과제를 어떻게 현장으로 옮기느냐에 쏠린다. 경영평가 결과를 또 하나의 행정자료로 남길 것인지, 아니면 조직의 약점을 찾아내 경쟁력을 높이는 혁신의 도구로 활용할 것인지가 관건이다.

평가에서 개선과제를 찾고, 현장에서 실행하고, 그 결과를 시민 서비스로 연결하는 것. 화성도시공사가 그리고 있는 경영혁신의 방향은 여기에 맞춰져 있다.

한병홍 사장이 강조한 것처럼 새로운 계획 자체보다 중요한 것은 실행과 성과다. 화성도시공사의 ‘2026년 경영혁신’이 내부의 변화에 머물지 않고 시민이 체감하는 서비스와 경영성과로 이어질 수 있을지 주목된다.

이코노미세계 / 오정희 기자 oknajang@hanmail.net

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